集团公司在信息化建设中如何跨越三大障碍？

在企业信息化建设中，管理者一定会有这样的困扰：各业务单元流程各异，原有的 IT系统参差不齐、各自独立，IT部门力量薄弱且缺乏经验……如何逐个击破难点，成功实施了统一的 ERP系统。作为一个身处市场化竞争环境的食品企业，能够取得领先的市场竞争能力和优势，一个完整的信息化建设迫在眉睫。

以下列举了信息化建设中亟待解决的四大问题：

.集团下属营销公司没有销售系统，或使用不同的销售系统，需要进行系统整合；

.各业务单元销售系统与财务系统没有衔接；

.生产流程上的各个生产管理模块无法衔接或系统不完整；

.财务部管理报表、与财务报表、预算管理、资金与资产管理等数据不共享，不能在同一平台展现。

如何解决好这些问题，企业需要跨越三大障碍：

作为一个机构复杂、业务繁多、原有系统各不相同的集团型企业，庞大的ERP系统实施起来难度就很大，而且一般企业自身没有实施大型ERP的经验。在这样的背景下，由企业首先需要巧妙地利用各种资源，在专业顾问的帮助下，逐个击破所面临的三个主要难点。

障碍一：缺乏大型ERP实施经验解决方案—选择实施团队，借鉴相关经验

在启动信息化项目之前，企业内部一般会出现很多不同的声音。所以，就需要内部积极考察相关优秀企业的ERP实施成功案例和成功经验。这些公司的成功经验将帮助企业自上而下统一思想，坚定实施 ERP的决心。

在项目初期，如果信息化项目负责人没有IT背景，一定会担心自己缺乏经验，影响项目进展。其实，作为项目负责人，IT经验并不是最重要的，关键是要把握项目设计的总体方案、监督项目进度，特别重要的是要做好企业内部的推动工作，而与IT技术相关的内容，可以通过借助内部IT团队和专业的第三方合作伙伴的力量来实现。因此，对第三方咨询实施伙伴的选择非常重要，更重要的是真正进入公司的项目实施团队。

考察实施团队的重要因素之一是双方的业务发展展战略吻合；之二是合作伙伴的项目实施经验丰富，实施团队值得信赖。

障碍二：业务种类多，系统参差不齐解决方案—完整的一体化信息管理系统取代所有老系统，共用流程与个性流程共存。

企业有各个不同的业务单元，每个业务单元的行业属性都非常明显，业务流程、物料编码等也各不相同，其下属公司原有系统之间的差异性和整合难度之大可想而知。面对如此多的业务和分支机构，数据整理工作量非常庞大。在项目启动后，就需要项目组建立规范统一的物料主数据编码规则及管理规范，对所有业务单元的基础数据进行重新整理，并对供应商和业务流程进行全面的梳理。

众所周知，在ERP实施过程中，流程的梳理非常关键，如果流程不合理，ERP实施的效果肯定不好。因而就需要一个完整的针对不同的业务单元的流程梳理机制，需要按以下7个步骤来完成：

第一步，进行现场调研；

第二步，经过关键问题专题汇报和讨论进行业务流程模板的初步设定；

第三步，在企业内部进行初步讨论；

第四步，分模块进行集中讨论；

第五步，项目组内部集中讨论和反馈；

第六步，对业务流程模板进行修订和确认；

第七步，业务蓝图的汇报和签署。

经过这7个步骤，确定项目实施的基本范围和原则，形成共用流程和个性流程。电脑解决不了人的问题，信息系统解决不了行动的问题，在实施ERP的过程中，业务蓝图一定要与组织架构和内部管理流程的结合起来。

障碍三：IT部门人力资源不足解决方案—充分利用各种资源，内部选拔外部招聘。

在项目启动时，也许只有几个负责IT业务的人员。所以就需要集团内部调动各种资源，形成多方面人员组成的项目团队：外部顾问－行业ERP实施专家；内部顾问－自身的IT人员；下属公司抽调关键用户。这 3方面的人员相加，一个项目团队也会达到几十人。（下属公司关键用户的选择和调度也有讲究，他们不但要熟悉业务，还要有足够的时间来支持项目工程，反过来，他们在项目中的表现将被列入个人绩效考核指标中。这些关键用户通过信息化项目工程将更加深入地了解业务并拓宽了视野。）

为了使项目组成员能够更好的协作，项目组需要确定了一个统一的原则，不管项目组成员来自哪里，整体上都是一支团队，要一视同仁。

同时，在项目实施过程中要不断加强IT团队的建设：一方面从内部选拔，另一方面积极在外部招聘优秀的 IT人才，也为以后的ERP应用维护和ERP深化及扩展应用奠定了坚实的人力资源基础。

跨越这三大障碍，全面完成系统实施，将会对管理提升具有非常重大的意义：

首先，通过项目的实施，企业统一、规范了多个业务单元的业务数据和业务流程，对未来的管理提升打下了坚实的基础。

系统使企业的信息粒度更加精细。比如说，当前销售数据可以分产品、分客户、分地域、分渠道、分工厂，相关人员还可以看到产品的数量、价格和毛利数据或基于这些基础数据的分析报表和预测。

此外，经过实施阶段的设计、梳理及运用过程中的不断修订、完善，企业将初步建立起精细化生产控制流程的基础，并在生产运营中得到充分应用。

其次，大大提高了企业业务处理的效率，业务人员可以拥有更多的时间和精力用于管理工作。

以往需要通过手工来处理的业务通过系统处理以后，不但快速提升了单笔业务的处理速度，还减少很多重复的工作量，并大大降低了业务处理的误差率。以财务部为例，过去财务部人员要花很多的时间来录入各种凭证，工作重心只能放在财务核算上，而现在系统可以自动生成大部分财务凭证，财务部门能将更多的精力投入到对数据的监控和分析工作中，为决策提供支持，从财务会计向管理会计转型。

再次， ERP的应用帮助企业实现了业务信息的快速传递和高透明度，并降低了企业运营风险。

比如说，以前各销售部门无法提供当天的销售数据，总部无法及时掌握销售情况；即使有统一的数据，业务部门和财务部门也很难统一意见。现在，企业相关关人员通过整合的ERP系统可以及时查询销售、采购、仓储等信息，为生产计划制订的准确性奠定了基础。相关人员可以通过系统提供的业务数据有效地监控企业运行的风险。

最后，通过系统所形成的整合效应，下属的众多公司更加容易形成合力，为企业在为消费食品领域的快速发展奠定基础。

其中最显著的效果体现在采购上。原来的采购业务是各自为政的，没法进行有效监控，更无法形成规模效应。通过项目实施，采购业务由大层面进行统一招标，管理规范，还能加大与供应商议价的砝码，从而有效降低生产成本。

ERP系统全面上线，并不必然代表企业成功地推行了ERP管理，拥有了先进的 ERP系统；如果没有良好的运用，更不意味着推行ERP已取得成功。企业 ERP是一项长期的工作，推行ERP的关键在于企业运营与ERP系统及流程相融合，以促进业务KPI的改善。现代化企业，应该更注重基于企业整体流程的调优，而不能仅仅致力于某个部门管理的改善，ERP的深入应用及扩展应用也不例外。说到底，ERP系统仅仅是企业数字神经网络的基础和核心，并不是全部，要发挥最大的效果，需要逐步向消费者、客户、供应商、员工延伸和协同。

ERP是一个信息系统，也是一种管理方法，更是一种管理理念，实施 ERP的过程同时也是导入管理理念的过程，必须使系统和企业环境、管理、文化、团队有很好的融合，系统才具备生命力。

更多信息请进入 MTC技术支持

全国免费咨询热线 400 6233 007